为什么戴尔（Dell）要谋求退市私有化？

1. 为什么戴尔（Dell）要谋求退市私有化？

在经营上，非上市公司管理层会有更多的自主权和隐蔽性。
DELL股东对该公司前景不看好可以理解：
1. PC市场在移动消费产品，尤其是苹果，安卓产品的挤压之下，处于零增长甚至萎缩的状态。
2. 在PC市场内，来自联想和HP的竞争压力让DELL不断失去市场份额。
3. 就DELL本身而言，它一直没有能够有效开拓PC以外的其他产品市场。在产品创新方面，DELL落后于主要竞争对手。
戴尔本人和他的伙伴对DELL前景看好，可能主要有以下几方面原因：
1. 认为公司经营战略有改进空间，比如开发新产品，进入新市场，推出低利润市场。据推测，戴尔会缩减低利润的PC业务，转移到软件，云，企业服务，和数据中心业务。
2. 认为公司具体管理有改进空间，比如重组低效部门，优化流程，大幅裁员。
3. 该公司对于第三方有战略价值，尤其是对于微软。微软急需仍然占全球市场第三的PC厂商支撑Windows市场。
问题4. 戴尔买DELL的钱是哪来的？戴尔本人持有DELL的大约15%股份。其余的资金来自以下几方面：
- 私募基金：银狐，MSD 资本。这些私募基金和戴尔本人会成为重组后DELL的股东。
- 微软以贷款形式投入20亿美元。
- 银行贷款：美国银行（美林），巴克莱，瑞银，RBC。
顺便：公司私有化之后的套利方法，或者说退出战略，有几类：
1. 分拆公司。这种方式一般只适用于公司现有资产由于不合理利用而被低估的情况。
2. 重新IPO。公司经过重组整顿，效益改善，重新上市。
3. 卖给战略投资者。所谓战略投资者，就是另一家公司的业务与该公司有互补关系，存在协同效应。
4. 卖给下一个金融投资者。这个情况大概就是私有化失败了。
5. 享受现金流。

2. 为什么戴尔（Dell）要谋求退市私有化？

在经营上，非上市公司管理层会有更多的自主权和隐蔽性。
DELL股东对该公司前景不看好可以理解：
1. PC市场在移动消费产品，尤其是苹果，安卓产品的挤压之下，处于零增长甚至萎缩的状态。
2. 在PC市场内，来自联想和HP的竞争压力让DELL不断失去市场份额。
3. 就DELL本身而言，它一直没有能够有效开拓PC以外的其他产品市场。在产品创新方面，DELL落后于主要竞争对手。
戴尔本人和他的伙伴对DELL前景看好，可能主要有以下几方面原因：
1. 认为公司经营战略有改进空间，比如开发新产品，进入新市场，推出低利润市场。据推测，戴尔会缩减低利润的PC业务，转移到软件，云，企业服务，和数据中心业务。
2. 认为公司具体管理有改进空间，比如重组低效部门，优化流程，大幅裁员。
3. 该公司对于第三方有战略价值，尤其是对于微软。微软急需仍然占全球市场第三的PC厂商支撑Windows市场。
问题4. 戴尔买DELL的钱是哪来的？戴尔本人持有DELL的大约15%股份。其余的资金来自以下几方面：
- 私募基金：银狐，MSD 资本。这些私募基金和戴尔本人会成为重组后DELL的股东。
- 微软以贷款形式投入20亿美元。
- 银行贷款：美国银行（美林），巴克莱，瑞银，RBC。
顺便：公司私有化之后的套利方法，或者说退出战略，有几类：
1. 分拆公司。这种方式一般只适用于公司现有资产由于不合理利用而被低估的情况。
2. 重新IPO。公司经过重组整顿，效益改善，重新上市。
3. 卖给战略投资者。所谓战略投资者，就是另一家公司的业务与该公司有互补关系，存在协同效应。
4. 卖给下一个金融投资者。这个情况大概就是私有化失败了。
5. 享受现金流。

3. 戴尔私有化的最新形势

戴尔(DELL)的股东2013年7月18日投票表决是否接受戴尔首席执行官迈克尔·戴尔（Michael Dell）和私募基金银湖（Silver Lake）提出的244亿美元公司私有化提案，然而这场争夺战仍处于胶着状态。尽管受到来自亿万富豪卡尔·伊坎（Carl Icahn）的压力，迈克尔·戴尔依然拒绝提高每股13.65美元的收购报价。迈克尔·戴尔的提案获得了巨大的支持，机构股东服务公司(Institutional Shareholder Services，下文简称ISS)——一家有影响力的股东咨询公司，建议股东接受当前的报价，但这并不意味着这笔交易就此一锤定音。在16日的早盘交易中戴尔股价下跌了1%，并一度跌破13美元，这表面着投资者很担心迈克尔·戴尔的私有化方案能否在18日的表决中通过。15日其股价也下跌了约1%，戴尔的股价远低于迈克尔·戴尔每股13.65美元的报价。戴尔公司的一些大股东已经宣布将会抵制交易。除已经公开带头反对的伊坎和东南资产管理公（Southeastern Asset Management）外，普信集团(T. Rowe Price)也正式表示将投反对票，泽纳投资管理公司(PzenaInvestment Management)和亚克曼资产管理公司Yacktman Asset Management)同样加入了反对阵营。据《华尔街日报》的报道，公开反对的一派，已经掌握了表决权的19%。对迈克尔·戴尔而言，票数仍然非常紧张。迈克尔·戴尔其他一些内部人士持有约16%的流通股，但是这些股票不能参与表决。而戴尔提出的这项私有化提案必须获得至少42%的流通股支持才能通过，掌握着19%流通股的股东已经明确表示反对该交易，并且所有弃权或没有参加表决的股票都会被算作反对票，迈克尔·戴尔需要争取到大多数还未公开发表意见的股东支持才能通过提案。ISS表示支持迈克尔·戴尔，并不意味着指数基金手中大约25%的股票肯定都会投赞成票。伊坎认为迈克尔·戴尔的出价低出公司实际价值太多。相应的，他提出了对公司进行杠杆资本重组的方案，以每股14美元的价格收购11亿股股票。而迈克尔·戴尔提案的支持者建议，考虑到公司面临的困境，股东最好投票赞成交易，以落袋为安。 北京时间9月12日晚间消息，戴尔公司(DELL)宣布，股东特别会议投票的初步统计表明，股东已批准公司价值约250亿美元的私有化交易。戴尔将被公司创始人迈克尔-戴尔和银湖公司联手收购。

4. 戴尔私有化的原因

第一，PC行业的利润有限，特别是美国的PC企业，近几年经营状况普遍不是很好，再加上美国的大经济环境，想在几年甚至十几年内崛起，都是一件难度非常大的事情。第二，戴尔公司近10年在纳斯达克的走势，现在基本上处于最低点，而且很难再有起色。从K线图上可以看出，五浪下跌已经走完，但还没有反弹迹象，这家曾经千亿美元市值的公司已经大幅缩水，而对于收购方来说，低股价则是个好时机。第三，戴尔公司一直在寻求转型，从一家PC公司向服务公司转变，这也是PC厂商的出路之一。此次私有化，对于公司的整体改革，有着强大的推进作用。

5. 戴尔私有化的影响

迈克尔·戴尔说到，做为私营企业，戴尔继续执行长期战略转型为端到端的解决方案商，而过去4年，戴尔一直在转型中。这意味着，私有化对戴尔业务的运营暂时不会有什么影响。但谁也不知道私有化以后会怎样。但下列四种结果是很有可能的。一、离开公众视野的戴尔持续转型。在过去三年花了90亿美元收购解决方案公司的戴尔将全面转型，PC业务压低而把重点集中在利润高的行业，并直面惠普和IBM在解决方案商上的竞争。二、私有化使戴尔背上厚重负债，大规模收购动作放缓，转型前的跃进期结束。资金是外界质疑最多的问题，作为上市公司，可以49亿美元收购佩罗，也可以3年收购20多家公司，资金不足可以放债，但私有化以后，资金问题会更严峻。三、戴尔或者干脆分拆出售业务。和惠普一样，剥离PC业务并非荒谬，而IBM也正是将PC卖给联想才有了本质上的转型。在资金压力下，戴尔出售现金流业务而保留高利润业务也算符合戴尔一直以来的策略。四、与微软关系微妙。微软出资20亿美元贷款支持戴尔私有化的行为相当微妙，外界猜测微软只是为了让双方的关系更紧密，推出更多使用Windows的设备。但一方面，这有可能损害微软和以前厂商的关系，另一方面，戴尔大部分设备本身就是基于微软平台。

6. 那一年，戴尔是怎么没落的

互联网市场有两个PC大佬，一个是戴尔，一个是联想。

　　同样诞生于1984年，一个出生在美国的大学生宿舍，一个出生在中国的传达室，均是来自平常百姓家。

　　恐怕当时的迈克尔•戴尔和柳传志都没有想到会有今天如此显赫的地位，更没有想到素不相识的二人所创下的企业会有一场世人关注的较量。
　　同在1998年，戴尔走进了中国市场，联想登上了亚太宝座，一个走进来，一个走出去，都在新的领域展现勃勃生机。它们天生不是敌人，却又注定要走入同一个战场，展开龙争虎斗。
　　在世界，戴尔首屈一指；在中国，联想遥遥领先。戴尔之于美国，就如同联想之于中国，然而，在中国这片土地上正面交锋，世界的不一定强过中国的。先进的不一定胜过传统的。道理很简单：适者生存。
　　联想不是戴尔在全球市场上的对手，戴尔也不是联想在中国市场上的对手，双方并非是对手在优势市场上的最大竞争者。但是当人们发现中国市场将发展成为世界上重要的PC市场时，外企大举入侵，本土企业奋力撕杀，联想与戴尔在这块战场上不可回避的交锋。
　　既生戴尔，何生联想
　　有人说PC的黄金时期过了，因为全球PC市场普遍低迷。可是就在IT业消沉的2001年，戴尔和联想都取得了不错的成绩。
　　2001年的戴尔是辉煌的，在全球，仍保持高达64.6%的增长率，以26.9％的市场占有率击败康柏，成为全球PC业的新龙头；在中国，以4.6%的市场占有率，成为中国PC第四大厂商，国外品牌第一厂商，同时也是成长最快的厂商。
　　2001年的联想是自豪的，因为从1995年起，它就从来没有离开过中国销量第一的宝座，戴尔新盟主虽是快马急追，却依然奈何不了联想土皇帝。
　　在全球PC市场，戴尔处于龙头地位，经常防范的对手是惠普，联想排于前五之外；在中国PC市场，联想独占鳌头，拥有超过30%的市场份额，戴尔好不容易突破5%，也还落于其它两三家之后。似乎在各自的领域，对方都非对手，可以相安无事、相敬如宾。可是当把战地圈定在IT业近年来年年以超过两位数的速度增长的中国时，它们都显得不太平静。
　　仍然是2001年，从在中国市场的占有率看，联想的占有率达30.8%，而戴尔仅为4.6%，联想远超戴尔；但是从电脑的增长率看，联想仅为28.2%，而戴尔高达64.6%，联想又远逊于戴尔。联想的基业固不可破，而戴尔的发展势不可挡，事实上，它们都把本非对手的对手，看成了当前的头号敌人。
　　据IDC预测，中国将很快成为世界的第二大PC市场。虽然预言没有催长中国市场的魔力，但这个预测却正中戴尔和联想的下怀，一个决心将全球霸主的目光集中在中国，一个决心以中国的霸业为依托走向世界。看来，中国注定是不可回避的战场。
　　分销模式战胜了直销王国
　　联想是中国土生土长的企业，在品牌、资金、品质上，都比不上戴尔，甚至对抗戴尔直销的方法，就是最传统的分销。可是不能小看了联想的分销系统，虽然它与其它的PC商采用雷同的方式，但却做得最成功。联想从代理PC到制造PC，逐步形成在中国PC市场的霸主地位，发展成为一家在信息产业多元化发展的大型企业集团。它的发展离不开它的分销渠道，它与戴尔的对抗也一样离不开它的分销渠道。即使是同一件事情，只要做得比别人都好，那就是强者。
　　戴尔的直销模式在中国还停留在模式发展阶段，而距实在的获利阶段还有一定距离。联想的分销模式是在创立之初打下的基础之上发展而来的，有根基、顺民情，已成为中国市场上一张庞大而牢固的网。戴尔模式在国外一帆风顺，而在中国有劲敌联想和国情差异，使它的直销王国遭遇了冲击。
　　联想比戴尔更了解中国人见实物购物的消费习惯，在联想的1十1专卖店里陈列大量的实物产品，看得见、摸得着、还能试，让顾客实实在在地感受。在消费者熟悉的方式下接触产品，很容易影响消费者的购买趋向，自然而然地喜欢上联想产品。
　　戴尔的模式有很多先进的地方，但在中国条件还不成熟的时候引入，先进的东西没有得到体现，符合形势的东西又不具有，所以戴尔直销模式在中国败给联想分销模式，是理所当然的。
本土化输给了国际化
　　看到中国的特殊情况，戴尔早有了本土化的打算，并在2000年开始积极展开本土化。戴尔的努力是值得称赞的，http://www.globrand.com/它甚至推出固定配置的电脑、更改支付方式，但是，这些做得并不彻底，只是对原有模式的小改动，与中国的大环境仍不相符。
　　联想一直在提国际化战略，最近更名一事，更是表明心迹。虽然与众多国际品牌相比，联想并没有特别突出的优势，但是有中国市场作后盾，没有后顾之忧。国际化对于联想还有一层重要的意义，就是提升品牌，把企业的形象提升到新的高度。
　　跨国企业戴尔要本土化，战略是对的，但不够彻底，收效不大；本土企业联想要国际化，是走向世界的必然。它们用不同的调唱同一首歌，要问谁唱得好，就看谁的谱最合适歌词。
　　在战绩方面，戴尔输于联想，但是它的毛利高于联想50%以上，令联想一直不安。这是个危险的信号，企业的利润与企业的兴衰有着密不可分的联系。
　　因此，在第三次战役中，联想已将戴尔视为头号敌人。
　　双雄相争，价格当道
　　戴尔是世界PC价格的领导者，被称之为世界“价格变动的信号”。联想是中国PC价格的领导者，被称为中国“价格天花板”。
　　戴尔是“低价之王”，惯用价格战，当它在中国立稳脚跟后，便把它的价格战带到了中国。
　　在IT行业不景气的2001年，戴尔就是通过价格战，登上了全球电脑霸主的宝座，走上了中国PC市场第四大厂商的位置，成为增长最快的公司。
　　中国市场非常容易发起价格战，作为要在中国求发展的外商，就不得不去适应中国价格战的打法。并非谁的价格低，谁就是胜利者，要不然就是说中国消费者太好打发。重要的是，看谁更能适应价格战，并抓住这一利器，获取先机制胜。
　　总的来看，联想和戴尔在价格战中各有优势，也各有弱点，但戴尔还是略胜一筹，这与它的直销模式有很大关系，因为直销为它控制了成本。直销可以更清楚地了解客户需要，迅速做出反应；可以减少库存、减少中间环节，以降低成本，因而直销的产品要比同类产品的价格低15%到20%。

7. 戴尔公司的市场情况

 作为戴尔的关键战略市场之一，中国市场在截至2004年4月30日的第一财季中表现突出，产品出货量增长了48%。根据IDC公司2003年第4季度PC市场研究报告，戴尔在中国的PC出货量以7.3%的总体份额位居中国PC市场第三，戴尔在中国市场的服务器出货量排名第二，市场份额占24.1%，进一步显示出中国在戴尔亚太、乃至全球业务中的战略地位。 中国客户可按其配置和软件要求，通过在全国258个城市中设立的720条免费电话直接联系到每一位戴尔的销售代表，订购个人电脑、笔记本电脑或服务器产品，也可直接通过互联网在戴尔的网站购买。戴尔提供的现场服务和技术支持可直接覆盖1,923 个城市。 入乡随俗 戴尔电脑放弃零库存戴尔号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却创造性地采用了和国内其他IT生产商一样的渠道分销法，这在IT业界已是半公开的秘密。事实上，戴尔四成以上产品是通过分销到达消费者手中的——当然，以独特销售模式著称的戴尔公司官方从未承认这一点。

8. 那一年，戴尔是怎么没落的

　　互联网市场有两个PC大佬，一个是戴尔，一个是联想。
　　同样诞生于1984年，一个出生在美国的大学生宿舍，一个出生在中国的传达室，均是来自平常百姓家。
　　恐怕当时的迈克尔•戴尔和柳传志都没有想到会有今天如此显赫的地位，更没有想到素不相识的二人所创下的企业会有一场世人关注的较量。
　　同在1998年，戴尔走进了中国市场，联想登上了亚太宝座，一个走进来，一个走出去，都在新的领域展现勃勃生机。它们天生不是敌人，却又注定要走入同一个战场，展开龙争虎斗。
　　在世界，戴尔首屈一指；在中国，联想遥遥领先。戴尔之于美国，就如同联想之于中国，然而，在中国这片土地上正面交锋，世界的不一定强过中国的。先进的不一定胜过传统的。道理很简单：适者生存。
　　联想不是戴尔在全球市场上的对手，戴尔也不是联想在中国市场上的对手，双方并非是对手在优势市场上的最大竞争者。但是当人们发现中国市场将发展成为世界上重要的PC市场时，外企大举入侵，本土企业奋力撕杀，联想与戴尔在这块战场上不可回避的交锋。