什么样的组织架构最适合中小企业的发展

1. 什么样的组织架构最适合中小企业的发展

企业组织架构能够清晰规划企业内部的部门，为企业的发展扫除了许多障碍，让企业轻松发展。但良好的组织架构需要逐步建立，是一个日积月累的过程，不同类型的组织架构适合于类型的企业，对于刚刚进入市场的小型企业和刚刚站稳脚跟的中型企业，什么样的组织架构最合适呢？战略决定结构，结构服从于战略。当企业有志于开发新的产品、业务和客户群体，采纳新技术或者向新的地域拓展时，组织架构会相应调整。当企业旧有的产品或业务逐渐被市场淘汰，企业将不得不对其关停并转。或者，当企业表现出明显的“大企业病”症状，部门多、协调困难、效率低下，以致影响了业务发展，则必须对部门进行归并，重新划分职权，梳理汇报关系。市场环境的变迁和企业自身战略的升级，推动企业对其组织架构不断重整变革。在这一过程中，企业应对市场变化和行业竞争的能力得以提升，就像人的成长过程，在不断反思和自我否定中变得更为成熟。一、领导者要走在先列由于组织架构一定是由公司一把手推进的，所以最高领导者的思路起着决定性作用。中小企业管理联盟，是为中小企业老板量身打造的、专业解决管理问题、提供专业管理服务的顶级联盟平台。以共同体经营哲学和棋盘式管理体系为基础，创新老板学习模式，组建P2P私人董事会，整合官、产、学、研全方位资源，立体推动老板组织管理职业化，企业管理科学化。企业从上到下建立一套组织架构管理机制：由公司一把手牵头，组建一个组织架构管理委员会，定期回顾公司的组织架构形态，根据业务发展，对架构进行相应调整。另外，她还建议企业在解决业务问题的时候，需要思考一下与之相对的资源分配和组织架构是否需要做相应的调整，不能只从业务层面考虑解决办法。比如，当销售部门严重缺人，企业不要只考虑添加人手，或许可以考虑将销售部与其他部门整合，借助其他部门的力量来缓解销售部的压力。二、分工协作打造组织活力组织的能力来源于分工带来的协作，没有分工就没有组织结构的活力。对于组织而言，无论是结构设计，还是人员的选择，如果使用得当，可以简化和澄清组织中一个很关键的问题，也就是谁控制什么的问题。在任何一家公司中，清晰的沟通线、控制线、责任线和决策线都是至关重要的。得到这个清晰的脉络，需要分工的设计，不能够依靠人的自觉，或者管理的制度，组织结构本身就应该做好这件事。组织的分工主要是分配责任和权力。组织必须保证对于一家企业所要承担的责任有人来负责，同时让负有责任的人拥有相应的权力。因此组织中个人和组织的关系事实上是一种责任的关系，分工让每一个人和组织结合在一起，同时也和组织目标结合在一起。组织分工需要理性设计和法律界定，没有共同的对于分工的承诺和认识，没有人们对于分工的权威的认同，事实上是无法实现组织管理的。三、配套的组织管理系统大部分企业只有在深陷“谷底”或行将陷入“谷底”时，才会考虑组织架构调整问题。但是，具有前瞻意识的企业则会根据自身对行业发展趋势的判断，在组织架构设置上为潜在业务做好储备，组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调高效地运行，保证组织目标的实现。

2. 企业的组织结构有多种选择 企业选择其组织结构形式的依据是什么

企业组织架构的模式，典型的有三种，一是直线等级控制模式；二是横向职能管理模式；三是弹性组织模式。这三种模式在现实中的纯粹形态很少见，大多是混合形态的模式。也就是说，在直线等级控制模式中，又加进了横向职能管理模式的一些特征；或者在横向职能管理模式中，又加进了直线等级控制模式或弹性组织模式的一些特征。除了等级控制模式和横向职能管理模式等同起作用的矩阵模式之外，现实的企业组织架构大都是选择以某个典型的模式为主体，同时又揉进了其它组织模式的相应特征，以弥补所选的典型模式的局限和不足。

在这三个典型的组织架构模式中，承担完成企业内部子系统目标功能作用的职责分布，以下供企业在进行组织架构设计规范时选择。

直线等级控制模式

在这种模式下，从上到下，不同层次上的岗位角色在所承担的子系统目标功能作用的内容上，没有质的区别。可以说它们都承担着同等多的子系统目标功能作用，只是这些不同子系统的目标功能作用范围，从上到下发生了由大到小的变化。比如：老式的军队组织结构，从军到师，再到团、营、连，其首长所承担的职责就仅仅是一个范围大小的变化。企业如果按这种模式来组织，也就是要让各个层次的主管都同等地承担企业内部所有子系统的目标功能作用。并且是因为由同一岗位承担所有子系统的目标功能作用，其作用特征就很少引起重视，更没人加以区别。

在这种模式中，集团总裁、各公司的总经理、各分公司经理，三者在所承担的子系统目标功能作用上，有一些差别，但其相同点更多。他们都是全面笼统地对所负责的组织单位的运行承担责任，每个子系统的目标功能作用他们都要担负。

横向职能管理模式。

在这种模式下，一个组织就是由承担着不同子系统目标功能作用的部门或岗位，彼此协调形成的一个团队。在这里，谁也无法取代谁，彼此之间是相互依存的。分工相对明确，每个人只相对承担比较稳定的一项或几项职责。它是在各级主管人员的领导下，按专业设置职能部门或者岗位，各个职能部门或者岗位角色在其业务范围内向下发布指令，或者直接完成相应工作。由于实行分工管理，每个部门或者岗位只负责一个方面的工作，这就为发挥专业人员的作用提供了条件。但在企业组织基层的员工那里，往往会导致同一下属要接受多个上司的领导和指令。

在现实中，这种组织模式的企业典型很少见，更多的是一种矩阵式结构。

这种矩阵结构又可称为直线职能式结构。是以直线等级控制模式为基础，在各级主管人员的领导下，又设置职能部门或岗位。直线经理统一指挥，与职能部门的专业建议和指导相结合，共同保障组织运行的效率。在这种情况下，职能部门又相当于直线经理的幕僚。

如果职能管理部门与直线主管同等地起作用，这就成了严格意义上的矩阵式组织。它把组织中的横向联系和纵向联系兼顾起来了，加强了各职能部门的配合，同时让不同部门的专业人员集中在一起，以提高企业组织的运行质量。在这里，职能部门或岗位就相对独立地承担一些子系统的目标功能作用，而直线经理承担着对不同职能作用的协调和汇总职责。

弹性组织模式。

这种组织模式的一个最大特点，是岗位角色的职责并不是固定不变的，每个人都是多面手，一人多能。由这种人构成的组织，才是一个真正的团队。是团队整体利益把他们整合到一块，他们的工作内容和工作职责是依这个团队的工作目标和利益，以及团队内部成员的变化，而随机调整的。当需要这个团队完成的工作而又没有人承担时，就有在精力上相对有余力的成员自主顶上。这种组织模式，最先是在完成特殊任务的军队和警察中出现的，我国抗战时期的武工队，就具有这种组织模式的典型特征。这种组织的目标相对比较单一，一般是以项目组的形式出现的，当项目完成后，这个组又自动解散。

这种组织形式被企业所采用，是在20世纪70年代的事。一些以软件开发为主的IT企业，采用的就是这种组织模式。就整个企业的组织形式看，它就像一个一个的货堆组成的货场，一个项目组就是一个货堆。当这种货堆的货被拉走后，这个货堆就不再存在。下一个货堆因为货本身的性质也许与原来的货堆在大小、堆型上都可能完全不同，即是完全相同，它们二者之间也没有任何联系。企业内部子系统目标功能作用，是作为一个整体来承担的，不存在内部单位和内部岗位的固定分工。

3. 中国大型企业一般采用什么组织结构

采用矩阵式结构。
　　特点:是专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构.具体又可分为二维矩阵和三维矩阵.
　　优点:把任务所需要的各种人才集合起来,把所有人的目标统一起来,既发挥了团队作战的高校优势,又避免了陷入各自为政,单兵作战的管理误区,并且加强了组织之间的沟通协调和信息传递,把员工凝聚成了一个整体.对于大规模的企业较为实用.
　　缺点:项目负责人的责任大于权利,造成权责难以对等.另外多重指挥的模式也很容易造成管理的冲突和人员配合问题的出现,还有相继衍生的责任模糊问题.这种结构使用于产品较多的且变化较多的组织,特别适用于以开发与实验项目为主的单位项目.

4. 企业选择其组织结构形式的依据是什么?

企业组织架构的模式，典型的有三种，一是直线等级控制模式；二是横向职能管理模式；三是弹性组织模式。这三种模式在现实中的纯粹形态很少见，大多是混合形态的模式。也就是说，在直线等级控制模式中，又加进了横向职能管理模式的一些特征；或者在横向职能管理模式中，又加进了直线等级控制模式或弹性组织模式的一些特征。除了等级控制模式和横向职能管理模式等同起作用的矩阵模式之外，现实的企业组织架构大都是选择以某个典型的模式为主体，同时又揉进了其它组织模式的相应特征，以弥补所选的典型模式的局限和不足。

在这三个典型的组织架构模式中，承担完成企业内部子系统目标功能作用的职责分布，以下供企业在进行组织架构设计规范时选择。

直线等级控制模式

在这种模式下，从上到下，不同层次上的岗位角色在所承担的子系统目标功能作用的内容上，没有质的区别。可以说它们都承担着同等多的子系统目标功能作用，只是这些不同子系统的目标功能作用范围，从上到下发生了由大到小的变化。比如：老式的军队组织结构，从军到师，再到团、营、连，其首长所承担的职责就仅仅是一个范围大小的变化。企业如果按这种模式来组织，也就是要让各个层次的主管都同等地承担企业内部所有子系统的目标功能作用。并且是因为由同一岗位承担所有子系统的目标功能作用，其作用特征就很少引起重视，更没人加以区别。

在这种模式中，集团总裁、各公司的总经理、各分公司经理，三者在所承担的子系统目标功能作用上，有一些差别，但其相同点更多。他们都是全面笼统地对所负责的组织单位的运行承担责任，每个子系统的目标功能作用他们都要担负。

横向职能管理模式。

在这种模式下，一个组织就是由承担着不同子系统目标功能作用的部门或岗位，彼此协调形成的一个团队。在这里，谁也无法取代谁，彼此之间是相互依存的。分工相对明确，每个人只相对承担比较稳定的一项或几项职责。它是在各级主管人员的领导下，按专业设置职能部门或者岗位，各个职能部门或者岗位角色在其业务范围内向下发布指令，或者直接完成相应工作。由于实行分工管理，每个部门或者岗位只负责一个方面的工作，这就为发挥专业人员的作用提供了条件。但在企业组织基层的员工那里，往往会导致同一下属要接受多个上司的领导和指令。

在现实中，这种组织模式的企业典型很少见，更多的是一种矩阵式结构。

这种矩阵结构又可称为直线职能式结构。是以直线等级控制模式为基础，在各级主管人员的领导下，又设置职能部门或岗位。直线经理统一指挥，与职能部门的专业建议和指导相结合，共同保障组织运行的效率。在这种情况下，职能部门又相当于直线经理的幕僚。

如果职能管理部门与直线主管同等地起作用，这就成了严格意义上的矩阵式组织。它把组织中的横向联系和纵向联系兼顾起来了，加强了各职能部门的配合，同时让不同部门的专业人员集中在一起，以提高企业组织的运行质量。在这里，职能部门或岗位就相对独立地承担一些子系统的目标功能作用，而直线经理承担着对不同职能作用的协调和汇总职责。

弹性组织模式。

这种组织模式的一个最大特点，是岗位角色的职责并不是固定不变的，每个人都是多面手，一人多能。由这种人构成的组织，才是一个真正的团队。是团队整体利益把他们整合到一块，他们的工作内容和工作职责是依这个团队的工作目标和利益，以及团队内部成员的变化，而随机调整的。当需要这个团队完成的工作而又没有人承担时，就有在精力上相对有余力的成员自主顶上。这种组织模式，最先是在完成特殊任务的军队和警察中出现的，我国抗战时期的武工队，就具有这种组织模式的典型特征。这种组织的目标相对比较单一，一般是以项目组的形式出现的，当项目完成后，这个组又自动解散。

这种组织形式被企业所采用，是在20世纪70年代的事。一些以软件开发为主的IT企业，采用的就是这种组织模式。就整个企业的组织形式看，它就像一个一个的货堆组成的货场，一个项目组就是一个货堆。当这种货堆的货被拉走后，这个货堆就不再存在。下一个货堆因为货本身的性质也许与原来的货堆在大小、堆型上都可能完全不同，即是完全相同，它们二者之间也没有任何联系。企业内部子系统目标功能作用，是作为一个整体来承担的，不存在内部单位和内部岗位的固定分工。

5. 企业选择其组织结构形式的依据是什么?

企业组织架构的模式，典型的有三种，一是直线等级控制模式；二是横向职能管理模式；三是弹性组织模式。这三种模式在现实中的纯粹形态很少见，大多是混合形态的模式。也就是说，在直线等级控制模式中，又加进了横向职能管理模式的一些特征；或者在横向职能管理模式中，又加进了直线等级控制模式或弹性组织模式的一些特征。除了等级控制模式和横向职能管理模式等同起作用的矩阵模式之外，现实的企业组织架构大都是选择以某个典型的模式为主体，同时又揉进了其它组织模式的相应特征，以弥补所选的典型模式的局限和不足。

在这三个典型的组织架构模式中，承担完成企业内部子系统目标功能作用的职责分布，以下供企业在进行组织架构设计规范时选择。

直线等级控制模式

在这种模式下，从上到下，不同层次上的岗位角色在所承担的子系统目标功能作用的内容上，没有质的区别。可以说它们都承担着同等多的子系统目标功能作用，只是这些不同子系统的目标功能作用范围，从上到下发生了由大到小的变化。比如：老式的军队组织结构，从军到师，再到团、营、连，其首长所承担的职责就仅仅是一个范围大小的变化。企业如果按这种模式来组织，也就是要让各个层次的主管都同等地承担企业内部所有子系统的目标功能作用。并且是因为由同一岗位承担所有子系统的目标功能作用，其作用特征就很少引起重视，更没人加以区别。

在这种模式中，集团总裁、各公司的总经理、各分公司经理，三者在所承担的子系统目标功能作用上，有一些差别，但其相同点更多。他们都是全面笼统地对所负责的组织单位的运行承担责任，每个子系统的目标功能作用他们都要担负。

横向职能管理模式。

在这种模式下，一个组织就是由承担着不同子系统目标功能作用的部门或岗位，彼此协调形成的一个团队。在这里，谁也无法取代谁，彼此之间是相互依存的。分工相对明确，每个人只相对承担比较稳定的一项或几项职责。它是在各级主管人员的领导下，按专业设置职能部门或者岗位，各个职能部门或者岗位角色在其业务范围内向下发布指令，或者直接完成相应工作。由于实行分工管理，每个部门或者岗位只负责一个方面的工作，这就为发挥专业人员的作用提供了条件。但在企业组织基层的员工那里，往往会导致同一下属要接受多个上司的领导和指令。

在现实中，这种组织模式的企业典型很少见，更多的是一种矩阵式结构。

这种矩阵结构又可称为直线职能式结构。是以直线等级控制模式为基础，在各级主管人员的领导下，又设置职能部门或岗位。直线经理统一指挥，与职能部门的专业建议和指导相结合，共同保障组织运行的效率。在这种情况下，职能部门又相当于直线经理的幕僚。

如果职能管理部门与直线主管同等地起作用，这就成了严格意义上的矩阵式组织。它把组织中的横向联系和纵向联系兼顾起来了，加强了各职能部门的配合，同时让不同部门的专业人员集中在一起，以提高企业组织的运行质量。在这里，职能部门或岗位就相对独立地承担一些子系统的目标功能作用，而直线经理承担着对不同职能作用的协调和汇总职责。

弹性组织模式。

这种组织模式的一个最大特点，是岗位角色的职责并不是固定不变的，每个人都是多面手，一人多能。由这种人构成的组织，才是一个真正的团队。是团队整体利益把他们整合到一块，他们的工作内容和工作职责是依这个团队的工作目标和利益，以及团队内部成员的变化，而随机调整的。当需要这个团队完成的工作而又没有人承担时，就有在精力上相对有余力的成员自主顶上。这种组织模式，最先是在完成特殊任务的军队和警察中出现的，我国抗战时期的武工队，就具有这种组织模式的典型特征。这种组织的目标相对比较单一，一般是以项目组的形式出现的，当项目完成后，这个组又自动解散。

这种组织形式被企业所采用，是在20世纪70年代的事。一些以软件开发为主的IT企业，采用的就是这种组织模式。就整个企业的组织形式看，它就像一个一个的货堆组成的货场，一个项目组就是一个货堆。当这种货堆的货被拉走后，这个货堆就不再存在。下一个货堆因为货本身的性质也许与原来的货堆在大小、堆型上都可能完全不同，即是完全相同，它们二者之间也没有任何联系。企业内部子系统目标功能作用，是作为一个整体来承担的，不存在内部单位和内部岗位的固定分工。

6. 常见微小企业的组织结构是什么？

7. 小企业设立组织架构应遵循哪些原则

小企业设立组织架构应遵循的原则
1.组织架构需要满足未来3-5年的发展规模和需要
2.组织架构内，各部门职责清晰明朗，晋升通道畅通
3.组织内各部门有相互协调和沟通的通道

8. 企业组织结构的形式主要有哪几种？各有何特点？